３．折れそうになった瞬間
ジョーダン：
かなり辛い時は何回かありました。いちばん厳しい状況だった時は、先ほども触れた自動化に向けてピボットした時期です。今までのやり方を一回白紙くらいに、大きく変えたんです。それはシリーズAを資金調達した後で、そのまま進めていく選択肢もあったんです。けど、うちとしては他にもっと良い、やれることがあるとわかった時点で、白紙に近い状態にして再度サービスをローンチしました。しかし、その時にはもう、資金調達が必要な時期がきていた。僕は海外のニュース見たりとか、こういうトラクションだったら、こういう風に調達できるんだろうという風に仮説を持ってました。実際日本の市場で良くなっていっているんですけど、資金調達の現実のところでは苦労がありました。特に僕は去年くらいまで正直、売上を大事なKPIにしていなかったんですよね。どちらかというとどれくらいの需要を集められるか、供給を集められるかっているところの解決しないといけない課題が前にあると思ってやってたんですけど、でも日本の投資家にはそう易しく見られなかった。結構そこのタイミングは何回かありました。資金が集まってここまでこれたっていうのもあるんですけど、簡単ではなかったです。
萩谷：
でもKPIを伸ばすためには「やった方が良い」という意思決定だったんですね。既存の投資家に相談している時はどうだったんですか？
ジョーダン：
僕は結構意志が強いので、株主からこうしてくださいとかあんまり言われたことがないです。だけど、その中でも論理的な話なので、やるべきことだと思っています。限られたリソースで私たちが生き抜くこととともに、マーケットは断トツで取りに行きたい、というバランスをとるのが大変でした。
萩谷：
その意思決定はチームメンバーに対して、経営陣がトップダウンで決めたんですか？
ジョーダン：
全員、「そうだよね」っていう話でした。方向性としては誰も違和感はなかったです。業務委託の形でセールスのチームを２人で成功事例あったところを20人にしてとか、結構組織に大きく関わることなんですよね。そういう面が影響大きかったんですけど、会社の変わらない一つの方針は、「善は急げ」。待たないでこの市場を解決するのに何十年かかるのか何年かかるのかっていうところは私たち次第なので、一刻も早く解決したい・・・その考えを市場も少しはわかってくれて、大型調達をできると思ったところが甘かったですかね。
我妻
私もジョーダンさんと一緒で起業するような人って、ここで辞めるっていうものがないと思うんですよね。サラリーマンだとここまでやったら辞めようとか、奥さんに相談したりとかあると思うんですけど。僕らはもう最初から選択肢としてないので、やるしかないんです。ただ、ストレスはすごくあって、僕の場合でいうと、ほぼ皆さんそうだと思いますけど、やっぱり資金調達と組織ですね。２つはすごいストレスで、なぜかっていうと自分でアンコントローラブルなものだからなんですよね。起業家にとって、例えば徹夜したら明後日出来上がっているみたいなものって別に徹夜すればいいだけなんですよね。ただ、資金調達はタイミングもあったり色々あるので、どうにもならないんですよね。僕は他はどんなことがあってもあまり苦労だとか感じないんですが、ストレスは溜まっているかなって思います。組織もやっぱり良い人採用したいなって思うし、頑張って採用しましたけど、フェーズってあるんですよね。経営者としては採用した人には、ワクワクして、他の会社では出せないようなパフォーマンスを出せるようにマネジメントする責任があります。一方で、シードなのかシリーズAなのかIPOの前か後かっていうタイミングがうまくいかないこともあって、結構ストレスでした。
萩谷：
それはコントロールできないですもんね。
我妻：
コントロールできないですよね。日頃自分のコントロールを頑張って無茶苦茶してきた人たちなので、余計そういうコントロールできないものがストレスになります。
萩谷：
外部環境で、コロナの影響とかってどうだったんですか？
我妻：
助太刀は建設業っていう不況にもすごく強いターゲットをやっているので、コロナはあまり影響はなかったですかね。今まで人の紹介でしか仕事をもらわなかった人たちには「アプリで仕事探してもいいんだ」、「仕事が突然切れる可能性もあるんだったら、なんかDXっていうらしいけど、使ってみようか。」と思ってくれました。かなり追い風になったという感覚があります。今まで、助太刀の紹介をしても、最初の頃なんて「違法なんじゃないのか？」とか、「仕事探している職人は腕が悪いんじゃないか？」みたいな、無茶苦茶なこと言われたんですよ。僕はきんでんっていう日本で一番大きい電気工事会社で働いていたんですけど、営業もみんなめちゃくちゃ優秀でした。技術力っていうのは関係ないですから。職人の話になると急にそんなことになってしまったりとか、その辺はだいぶ縮めることができたなって思いますね。国土交通大臣賞とか受賞したりだとか、国のデータベースと連携したりとか、そういうのも進んだし、そこはコロナは追い風でしたね。
萩谷：
シューマツワーカーはどうでしょうか？
松村
お二人と一緒で僕も、正直すごく折れそうだったとかはないです。すみません、質問３つとも回答が「ない」ってなってしまってますね（笑）もちろん、凹むことはありました。お客さんの期待に応えられなかったり、組織の問題や、資金調達時に投資家の方にボロクソに言われ続けた時は凹みましたね。
ここまで4年半くらい会社を経営してきたんですけど、正直リスクヘッジしてきたなってところがありまして、もっとダイナミックにリスク取れないのか検討するのが、今の課題です。嫌なやつみたいな言い方ですけど、ほぼ想定内の成長ではあったんですよね。想定を超えるような急成長をするためには、一定のリスクとか不確定なところにも突っ込まないといけないなと。まあ、折れる必要はないんですけど、「折れてもいいぞ」というアグレッシブさっていうのは意識して頑張っていきたいと思ってます。
萩谷：
そういう風に思うのはどこからきているんですか？
松村：
いろんな他社のスタートアップとか、海外のスタートアップとかの成長角度をみて、刺激は受けているかなと思います。ソフトバンクとかすごいじゃないですか。全然自分と違うなって。何が違うんだろうって、そこが最近の悩みどころです。
４．鶏卵問題
萩谷：
鶏卵問題みたいな話はマッチングだとありますが、ジョーダンさんは何かありますか？
ジョーダン：
色々手段はあるんですけど、うちの場合は最初無料で成功体験ができてからマネタイズしました。
萩谷：
プロの方へ「無料なのでどんどん使ってください」みたいな感じですか？
ジョーダン：
マッチングビジネスの難しいところですが、基本マーケットプレイスなので、ネットワーク効果があります。SaaSと違って、マーケットプレイスは大きくなればなるほど、他のユーザーにとって価値が増えます。流入が増えれば増えるほどプロの人たちが増え、プロが増えれば増えるほど、他の依頼者たちが増えたりとか。ですので、最初はその分大変です。グロースハッキングって、今死ぬほど使われていますが、うちも500以上のカテゴリで、ロングテールのキーワードをSEOしています。
萩谷：
その500の職種ですが、初期はどうやって選別し、増やしていったのですか？
ジョーダン：
最初の1,2,3から30,300,500みたいに伸びていったんですよね。ユーザーが多ければ多いほどコミュニティに価値が増えます。そのために全国の様々なプロへメールなどお声がけをしたりして、サイトに無料で登録していただいて、そこから需要と供給のバランスをとっていきました。
萩谷：
確かにローカルのプロが結構重要だと思うんですけど、エリア戦略はどういう風に考えたんですか？
ジョーダン：
テストをやっている時には、東京だけで3つくらいのカテゴリだけでやったんです。その時は知り合いだけが使っていたんですけど、展開していくとオペレーションは同じでした。ですので、30、300で変わりはないです。ただ、その300の中ではそれは東京だけでやるのか、他もやるのか検討した結果、別に都心かどうかは関係なくて、需要と供給があるところを自然に取りに行けばいいと思いました。検索ボリュームあるところには営業をかけたりマーケティングをかけたりしていたし、そういうところにプロが集まれば需要もついてきたので、一気に全国に拡大しました。
萩谷：
助太刀はどうでしょうか？
我妻：
助太刀も結構、「仕事もらう側の個人事業主みたいな人と小さい工事会社と大きい工事会社で分けて営業しているんですか？」ってよく聞かれるんですけど、実は分けていません。300万人の工事業で働いている人たちと50万人の施工管理の人たちと、それこそ魚に例えると投網みたいな感じで、建設業で働いている人に全体にバーってこうマーケかけています。ガバーって1万人とか集め、その中には受注しかしない個人事業主、マグロみたいな大きい会社、受注も発注もする中間がいます。それを自分の生簀の中で分けているんですね。後はそれぞれカスタマーサクセスをしたり、アップセルの営業したりして、仕分けしていく。ですので、別々でマーケティングはしていないんです。他のサービスであまりないと思うんですけど、独特なやり方をしていましたね。パーソルとリクルートさんに出資してもらっているんですが、彼らは基本的に求職者側に打ちます。ビズリーチは企業側に打って革新的だって言われましたが、基本的にはどちらかに向けて打つので、助太刀は珍しいと言われたんです。これって実はある意味メルカリとかAirbnbに似ています。最初買ったりとか泊まったりとかにしか使わないじゃないですか。でも助太刀でチャンスを掴むことも発注側に回ることもできるっていう、ここをスイッチできるサービスって結構ビジネスモデルとして強いんじゃないかと思っていて、こういう方法は他のサービスも工夫すればできると思います。
萩谷：
受発注者どっちにもなるのは、あまりないですよね。初期はどういう風に集めていったんですか？
我妻：
チャネルみたいな話で言うと、一つは僕も建設業に13年いて、大手のゼネコンでも働いていたので、最初200人くらいユーザーを集めようと思ったら集められたんですよ。VCは小さいコミュニティで成功させてってよく言うんですが、絶対やらない方がいいと思っています。仲間で300人集めてもノウハウがたまらないので。最初の300人集めるのは、本当に大変で、僕らはチラシ配りでも、ラジオのCMから様々いろんなことやりました。300、400、1000と集めていってそこでシリーズAを行いました。長野さんとかから「資金調達1億くらいでいいんじゃないの？」って、言われたんですけど、俺は「3億ないとダメだ」、「1年以内に3万人のユーザ集めないと、とりあえず1億出資するから1年くらい様子見ようと言われても、もう会社ないです」っていう謎の説得力で、論破して、それでシリーズAで5億調達したんです。それでサンドイッチマンのテレビCM打って一気に毎月1万人ずつ増やしていって、5万人くらいまで伸ばしたんですね、ただブランディング費も多く入っていて、単価がすごい高く、コントロールできないんですよね、テレビって何人見ているのか分からないので。これではまずいなってことでデジタルに移行しました。そのころは出稿費も出せるし、ネットワーク効果で口コミで2、3千人くらい勝手に増えるんです。それを掛け合わせるとデジタルでも1万人くらい取れるようになったんですよね。逆にキャップをかけてデジタルに移行してって言うのは第2フェーズでした。それを今1年半くらいやっているんですけど、最近iOSの追跡防止で、デジタルマーケティングが効率悪くなってきているので、今はデジタルマーケティングも落として、次の施策を色々しています・・・それが第3フェーズですね。
萩谷：
確かにCtoCも効いてましたよね、そこで一気にネットワーク効果を掴んで、急成長していった印象があります。ちょっと顧客のところをジョーダンさんに聞きたいんですが、依頼主サイドはSEOがメインでプロの集客とかはどうやっていたんですか？
ジョーダン：
最初はいろんなコンテンツ、オンライン・オフラインあるところを集めてたんですが、その後はマーケティングとセールスチームでやっているんです。プロ向けのSNSとかSEMとかいろんなチャネルを使って、プロに登録しませんかっていう広告を出して、それで登録してもらった人に非正規のインサイドセールスが電話して、「登録ありがとうございます。無料で使うのもあるんですけど、積極的に集客しているのであれば、こういう有料プランもありますよ」っていうアプローチでやっていました。
萩谷：
初期も広告で集めていたんですか？
ジョーダン：
初期は、色々ネットにあるコンテンツを取ったりして、そこにはメアドとか予約サイトを載せているので、「このエリアに、こういう依頼があって、対応できますか？登録しませんか？」って営業をしてました。
5. 会場からの質問
⑴「いわゆるＭVPはどのレベルで作って、どのタイミングで営業を始めたのか？」
ジョーダン：
僕はエンジニアなので、テストサンプルを作ってて、最初はずっとプロダクトを作っていましたね。プラットフォームで全て完結できるようなものにして、クローズドβみたいな形にしました。プロダクトで解決しようとするところに明確なスコープがあるので、本質的な価値を提供している部分に対しては、手動の方が全然できると思います。一部、新しく試しているところでいうと、手動のオペレーションがあって、その流れがわかった上でプロダクトに入れていくっていう感じでやっているんです。別にプロとしては集客に繋がれば良いし、ユーザーとしてもニーズが解決できるとっていうところは、そこの見た目よりは、課題が解決できるところがいちばん大事なので。手動で始めるのはすごくいい。いちばん良いやり方かなって思います。
萩谷：
価値を提供できるのが、プロダクトじゃなくても人による手動対応で価値が出せるのなら、確かにそれでまずやってみると良いですよね。助太刀も最初はミニマムでプロダクト出したんですか？
我妻
建設業にいたんですけど、プログラミングの学校に行ったんです。それで、HTML、CSS、Javaスクリプト、PHPくらいまではやっていました。シードの時に、デモがちょっと動くぐらいのものを作りました。本気度が伝わったっていうのが良かったけど、実際にその後10万人が使うマッチングでは使えない。メッセンジャーって凄い開発が難しいんです。LINEとかFacebook messengerをみんな当たり前に使っているじゃないですか、あれもうF1カーなんで。何十億、何百億円のものが普通にみんな使えているので、実は結構大変だったりするんですよ。投資家に本気度見せるっていう意味ではやってよかったですけど、その時の僕書いたコード1行も残っていないと思うし、あと、下手にやると、最初PHPベタでやっていたんですが、違う受託会社の独自のフレームワークを入れてとかって結構負債が残っちゃうんですよね。シリーズAの5億円調達時、まだアプリなかったんですよね。ある程度の質、本気度が見せれれば、結局は何億っていう開発費をかけると全部リプレイスされてしまいます。セブン銀行と連携させるとかとてもじゃないけど素人ではできないです。
萩谷：
作ったプロトタイプを実際使ってくれそうな方に見せたりしたんですか？
我妻
身内には使わせないっていうポリシーがあったので、実際にはシード投資家にしか見せていないです（笑）それやってよかったのはwebなのかアプリなのか、フロントなのかサーバーサイドなのか、後オフショアやるにしても助太刀ってセキュリティとかサーバーサイドは国内開発でやっていてiOSとかフロントの部分はオフショアに出すっていう部分等、最低限の知識が身についたんですよね。
⑵「料金体系の決め方、価格の調査方法は？」
我妻：
そうですね。例えば、値決めってすごい大事だと思うんです。稲盛さんも「値決めは経営である」とかいうじゃないですか。本当に経営者の仕事って値決めですよね。ただ助太刀の場合っていうのはMRRについてシリーズBくらいまで言われたことないんですよね。「しっかりとユーザの反応を掴めないのであれば、変なマネタイズはしなくてよい」と言ってくれる、理解ある投資家がANOBAKAを含め多かったです。最初は無料でプラットフォームを作っていました。その後に1,980円の月額、1日100円ですよね。職人さんは缶コーヒーを1日3本くらい飲むんですけど、1本分です。1年半くらいやってからSaaS型の月額3万円と5万円のプランで、それを月額前払いみたいにして、建設業には馴染みの薄い、割と難しい方にチャレンジするっていう感じで、段階的にやりましたね。
萩谷：
月3万円はどういう風に決めたんですか？他サービスと比較されたんでしょうか？
我妻
やっぱりSaaSの一つの目安として零細企業とかの決裁者が社長さんとか経理のおばさんだったりすると5万円とか7万円とかが上限だという話はよくありますね。その中でも建設業なので利益も薄いですから5万円の方をマックスでやりました。周りからはもっと高くてもよいとは言われましたね。ただ、現状上手くいって良かったと思います。
萩谷：
最初はお客さんの経営状況とか予算をふまえて提案されたんですね。
我妻：
助太刀が一番苦労したところが、今回求人やってみてすごい思ったんですが、こんな楽に売れるのかと思いましたよ。求人ってリクルートさんよりいくら安いですとかエンジャパンより何人きますとか言えば売れるんですよ。
萩谷：
比較があるとやりやすいですね。
我妻：
下請けの協力会社を集められるアプリですよって言うとその利用料金が安いのか高いのかわからない。価値を理解していただくっていうのはすごく大変で、独特でしたね。求人はバンバン売ってくるんですよ。
萩谷：
他にも比較があるから、安くて価値が高いものが出せれば良いんですね。
我妻：
助太刀の良いところはカスタマーサクセスが分かりやすいところです。既存のセールスSaaSとかは1年後に来るんですけど、色々データを持ってきて、「売上がこんなに上がったじゃないですか」って言うんですけど、因果関係について疑問を持ってしまいます。でも助太刀なら1年使ってもらって、「協力会社10社増えた」とか「取引先2社増えた」とかみたいな感じで売りやすい。「じゃあ来年もまた5万円払うわ、よろしく！」ってなるので。
萩谷：
新しい文化ですよね。
（３）出しても売れなかった時どうやって解決していったか
松村：
一つは、さっき言った営業メンバーは今ちゃんと売れているんですよ。正しくコーチングとティーチングを行って成長させられるし、ほっといても自ら考えて成長していきます。成長したいという気持ちがあればですが。もう一つは、カンファレンスや経営者交流会とかで必死に名刺交換して商談して案件をもらってくるみたいなのを僕とCOOがずっとやってたみたいな時期はありましたね。その後、採用をして組織を作っていきましたが、今思えば、営業組織を作れる人の採用をもっと早く行う選択肢もあったなという気もします。僕もCOOも元々、ソーシャルゲームの会社でディレクターをやってたんで営業経験なかったんですよ。たまたま自分で営業するのは出来たんですけど、営業組織を作るっていうところに関しては全然経験がなかったし知識もなかったですし、結構苦労してきました。
最後に起業家より参加者への一言
我妻：
ファイナンスが大変だと思いますけど、次のラウンドの投資家と前のラウンドの時に話すっていうのはすごくいいと思いますね。僕はシードの時にITVとか会ってました。シリーズAとかBとかでも機関投資家に会っていました。視座も上がりますし、次のラウンドの時にも経過報告にきましたってアポがすごく取りやすいので、全然気後れする必要はなくて、厚かましく行ったらいいと思います。向こうも結構喜んでくれるので、大事かなと思います。
ジョーダン：
ずっと資金調達と採用って感じでお金を入れてお金を使っていくサイクルが激しいと思うので、資金調達に関しても、思っている以上に時間かかるし、上手くいかなかったりするものです。我妻さんが話したように、いろいろと今に繋がらなくても、将来的に大事になるのでビジョンを掲げ続けることが後に還ってくるなと思いました。組織に関しては、苦労してきているんですけど、結論は簡単で、ベストの人を採用することです。ビジョンを語り続けるとかそれに合う人なのかとかも採用にもつながるし、組織全体で影響するなと思います。
松村：
起業と言ってもいろんな起業の形があると思っていて、「スタートアップ的な起業をしたい」っていう人に対しては、僕が「やっててよかったな」ということと「もっとこうすればよかったな」ということがそれぞれあります。１つは「市場選び」です。よく言われますけど、どの市場でやっていくのかっていうのはお金集める面でも採用する面でもポイントになってきますし、不可逆性が強いので、本当に大事だと思ってます。もう１つはもっと僕が早くやるべきだったなって思うところなんですけど、組織作りです。自分ひとりでやるには成長角度の限界があって、指数関数的に伸ばそうと思ったら、市場選びと組織づくりにどれだけ魂を乗せられるかみたいなところがポイントになるのではないかなと思います。
萩谷：
ものすごく勉強になったセッションでした。いきなりPMFの瞬間が来たというよりは両サイドしっかり集めながら、マッチングの精度を上げたり、細かい施策やったり地道に重ねながら伸ばしていく。組織もお金も必要なところをフェーズと合わせながらやっていくのがすごく重要だと思いました。それにユーザーとしっかり話してインサイト見つけて、変えていくスピード感も重要だと思いました。皆さんありがとうございました。